Ecco il ruolo che «l’alta direzione» assume nei sistemi di gestione per la qualità.
Il business è così: un gioco duro, nient’altro che un gioco duro. A volte anche senza regole. E al diamine parole come leadership, squadra, qualità. Ma è davvero così che funziona? Basta solo giocare duro e, in alcuni casi, anche sporco?
Se così fosse, allora le norme ISO avrebbero una sola funzione: quella di alimentare il camino nelle notti d’inverno. E se così fosse, amici miei, allora la dovremmo smettere di fare impresa. Certo, le difficoltà sono connaturate al nostro lavoro. Impresa: il nome stesso evoca qualcosa di grande e difficile da realizzare. Ma non si tratta solo di lavoro duro. C’è molto altro.
Il business ha a che fare col nostro futuro. Il business dipende da diversi fattori, tra cui la qualità dei prodotti o servizi che offriamo; dipende dalla leadership che costruiamo all’interno della nostra impresa.
Te l’ho promesso la volta scorsa: avrei approfondito il discorso sulla leadership e sulla ISO 9001 (e ancora ci ritornerò). La norma dedica alla leadership un intero capitolo, il 5. Oggi ti parlo del primo punto. O del primo comma, come direbbero i giuristi. Eccolo: «L’alta direzione deve dimostrare leadership e impegno nei riguardi del sistema di gestione per la qualità: a) assumendosi la responsabilità dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità».
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Come incoraggiare il personale
«Impegno e responsabilità». Sono parole usate da tutti. Le esigiamo da tutti. Ma un buon leader dovrebbe esigerle innanzitutto da se stesso. Un po’ come fa Richard Branson quando dice: «Come la pianta va annaffiata per crescere forte e sana, così il personale va incoraggiato perché sviluppi fiducia, sicurezza e passione nel lavoro. Una frase di maniera? E con ciò? Ho detto semplicemente una cosa vera».
Quella di Branson non è una frase di maniera, ma di sostanza. Perché la vera leadership non dipende dal ruolo o dal potere che si ha in azienda. La vera leadership dipende da quanto si riesce a coinvolgere i propri collaboratori nel raggiungimento degli obiettivi. Non si tratta di urlare frasi motivazionali. Il coinvolgimento dipende da come viene gestito il processo per la determinazione degli obiettivi.
Vediamo cosa vuol dire analizzando le due facce della stessa medaglia. Prima faccia. Ancora Branson: «Oggi molte aziende si definiscono famiglie, un imbarazzante saggio della solita aria fritta cucinata per le pubbliche relazioni. Sono convinto, però, che le aziende possano essere davvero come famiglie. In famiglia si collabora per risolvere i problemi, ci si impegna per un risultato comune». Ecco come l’idea di coinvolgimento ritorna.
Attenzione: non cito Branson solo perché mi piace. Lo faccio perché il suo pensiero descrive al meglio la leadership. Quindi non si tratta solo di teoria, ma di visione applicata alla realtà.
Lavorare sul contesto
Seconda faccia. Non basta definire gli obiettivi in modo chiaro, ma bisogna lavorare sul contesto. Definire gli obiettivi può essere semplice. I problemi sorgono l’attimo dopo averli enunciati. Ciò che viene detto durante il tempo di una riunione, necessita di molto più tempo per essere compreso prima e messo in pratica poi. E poi, diciamocelo chiaro, per indicare un obiettivo chiaro non bisogna essere dei leader. Anche un normale amministratore può farlo. Il leader, invece, deve saper coinvolgere.
I membri della tua squadra non hanno bisogno solo di sapere cosa fare e come farlo. Hanno bisogno di sapere, soprattutto, perché farlo. È necessario che le idee dell’alta direzione siano le idee del resto del team.
Insomma, la squadra deve essere coinvolta. Deve capire perché si stanno perseguendo certi obiettivi e non altri. Deve comprendere quali sono i vantaggi e quali gli svantaggi di certe scelte. È in questo modo che i membri del team potranno contestualizzare e, quindi, impegnarsi al meglio.
Ultima considerazione. Ogni squadra è composta da persone. In alcune occasioni lavoreranno per raggiungere obiettivi comuni. In altre lavoreranno solo per se stesse. È compito della leadership comprendere quali sono queste situazioni e, di conseguenza, gestire al meglio le risorse in campo. E questo ci rimanda al capitolo 4: Comprendere l’organizzazione e il suo contesto. Ma questo è un altro discorso.
Cosa puoi fare oggi
Oltre ad individuare degli obiettivi chiari puoi lavorare su due punti:
- Coinvolgere la tua squadra fin dall’inizio del processo.
- Valutare al meglio le risorse in campo.
Questi punti devono avere priorità se non vuoi correggere il tiro a processo avviato. E se vuoi risparmiare tempo e denaro, CHIAMAMI. Valuteremo insieme la strada migliore per costruire un valido sistema di gestione per la qualità.
