La norma offre un modello organizzativo che aiuta a migliorare. Fondamentale il ruolo dell’alta direzione.
Di cosa parla la ISO 9001? Di relazioni, relazioni non pericolose, ma di quelle che esaltano. Le relazioni pericolose, invece, sono quelle che creiamo quando facciamo sempre le solite cose.
Dicono che noi italiani siamo creativi. Sarà, ma in merito a un certo modo di pensare siamo di una noia mortale. Siamo i re delle relazioni-cliché.
Quando ho chiesto di cosa parla la ISO 9001, più di qualcuno avrà risposto così: «Di Qualità». Ovvio sia così. Ma questa è la risposta che da chi legge solo il titolo della norma oppure di chi si sta preparando a certificarsi in ottica meramente burocratica.
Organizzazioni e Qualità
Non risponde in questo modo chi, invece, la qualità la vive. Quando dico che la ISO 9001 parla di relazioni non invento nulla. Non è nemmeno la mia anima romantica a prendere il sopravvento. È lo standard ISO a spingersi fino a questo punto. Faccio un breve ragionamento introduttivo, poi spiegherò meglio: la ISO 9001 offre un modello organizzativo e da cosa è fatta un’organizzazione? Da persone. Quindi, la qualità di un prodotto o di un servizio dipende dalle persone.
Penso sia già chiaro così, ma provo a schematizzare l’argomento.
Premessa: la Qualità non è qualcosa che si ottiene con la certificazione, un elemento che prima non c’era e poi, come per magia, compare grazie al certificato. La cultura della Qualità dovrebbe essere qualcosa che già fa parte dell’azienda. Il compito della certificazione è quello di attestare questa caratteristica, ma soprattutto di offrire un modello organizzativo in grado di far migliorare l’azienda ogni giorno. Quindi, certificarsi per continuare a fare sempre le stesse cose, è perfettamente inutile. Sì, certo, hai un riconoscimento in più da mostrare agli amici e ai partner commerciali, ma strucca-strucca non ti cambia nulla.
Se è vero che la Qualità è un elemento connaturato all’impresa, allora il primo responsabile è «l’alta direzione». A quest’ultima è indissolubilmente legato il modo in cui si vive in azienda.
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Storia di un capo che credeva di essere leader
Ti racconto una storia vera. Un imprenditore di successo lavorava da mattina a sera tardi. Era una macchina da guerra, un valido esempio per i suoi collaboratori. Ma a parte due o tre nessuno riusciva a reggere il suo ritmo. E lui si arrabbiava, perché il suo esempio non era sufficiente a incentivare gli altri. Di conseguenza i rimproveri fioccavano e quasi nessuno riusciva a reggere in quell’azienda per più di qualche mese. Era un imprenditore efficiente dal punto di vista delle competenze, non era efficace come leader. Non faceva lavorare bene le persone. In poche parole, quella era un’impresa in cui le relazioni erano tossiche e al contrario del modello organizzativo contemplato dalla ISO 9001, a vigere erano paura e insicurezza. Quindi possiamo dire che in quell’azienda non funzionava alcun sistema di gestione, se non le spiccate doti personali del suo capo.
Come funzionano i sistemi
Come si comporta un sistema? Funziona grazie all’interazione tra i suoi elementi. Due esempi: posso muovere una mano perché il mio sistema nervoso consente l’interazione tra il cervello e, appunto, la mano. Oppure: posso vendere un prodotto realizzato dai miei artigiani solo se l’addetto alle vendite fa bene il suo lavoro.
Ma a ben guardare, in un sistema che funziona, tra le sue parti non ci deve essere solo interazione, ma anche condizionamento. Anche un solo elemento del sistema, può condizionare negativamente gli altri. Vien da sé che se è proprio «l’alta direzione» a non credere nella Qualità e nel miglioramento continuo, salta ogni processo, la motivazione si azzera e tutto si trasforma in mera burocrazia. Ecco perché la norma parla di «leadership».
Credi di saper motivare, ma…
Ma leader si nasce o lo si diventa? Un po’ tutte e due le cose, ma di questo ti parlerò nel prossimo Pensamento. Oggi ti svelo solo un dato. Secondo una ricerca di Jo Owen, top manager, imprenditore ed esperto di leadership, il 67% dei leader pensa di essere bravo a motivare. Purtroppo, però solo il 32% dei loro collaboratori è d’accordo con loro. Questi numeri ci dicono come «l’alta direzione» possa condizionare negativamente tutti i processi pur essendo convinta di che a sbagliare siano gli altri.
